「失敗、Slackに流しておきますね」——AZOO（プロダクトブランド: WASIMIL）で働いていると、この一言を一日のうちに何度も耳にします。
私たちは京都・下京区の京町家をリノベーションしたオフィスを拠点に、ホテル・宿泊施設向けの管理SaaS「WASIMIL」を開発している少数精鋭のスタートアップです。日本語と英語が日常的に飛び交い、海外在住のメンバーも多い多国籍・バイリンガルなチームで、フロント業務・予約・運営のデジタル化に取り組んでいます。
この記事は、機能の話でも数字の話でもありません。「失敗をオープンにできる会社かどうか」を企業選びの軸に置いている方に向けて、私たちがどんなふうに弱さを見せ合い、失敗を共有し、それを学びに変えているのか——そのカルチャーの中身を、採用担当の私の視点から正直にお伝えしたいと思っています。
採用面談でよく聞かれます。「御社って、失敗したらどうなるんですか」と。その問いに対する私たちの答えを、できるだけ等身大の言葉で書いてみます。
なぜ「失敗を隠す」ことが、いちばんのリスクなのか
スタートアップで働いたことのある方なら、肌感覚で分かっていただけると思います。小さなチームで、まだ世の中にないプロダクトをつくっているとき、最大のリスクは「失敗そのもの」ではありません。失敗が共有されず、誰にも見えないまま放置されることです。
たとえば、あるメンバーがデプロイ（本番環境へのリリース作業）で設定を一つ間違えたとします。本人がそれを恥ずかしいと感じて黙っていたら、どうなるでしょうか。原因の切り分けに無駄な時間がかかり、同じ落とし穴に別のメンバーが翌週はまり、根本対策はいつまでも打たれません。失敗の「隠蔽」は、個人の問題ではなくチーム全体の学習を止めてしまうのです。
私たちはこの構造を、繰り返し痛感してきました。だからこそ、AZOOでは「失敗を早く・小さく・オープンに出す」ことそのものを、評価されるべき行動として扱っています。うまくいったことだけを報告する文化ではなく、つまずいたこと・読み違えたこと・想定外だったことを、むしろ積極的に言語化して共有する。これは美しい理念というより、少人数で速く動き続けるための、極めて実利的な選択です。
失敗を隠せる組織は、短期的には平和に見える。けれど、その平和は「次に同じ失敗をする誰か」への先送りでしかない。
マネージャーがメンバーの「上位互換」として全部正解を持っている、という前提に立つと、失敗の共有は「できない自分を見せること」になってしまいます。私たちはそうは考えていません。マネージャーも普通に間違えるし、得意・不得意がある。だからこそ弱みを見せ合い、役割分担でチームとして勝つ。失敗をオープンにできるのは、その世界観があって初めて成り立つのだと思っています。
失敗を「Slackに流す」とは、具体的にどういうことか
「失敗をSlackに流す」と言うと、少し乱暴に聞こえるかもしれません。実際にやっていることは、もっと地味で具体的です。
私たちは、うまくいかなかったことや読み違えたことを、専用の場所に短いテキストで書き残す習慣を大切にしています。完璧なふりかえり資料を後から作るのではなく、起きたその場で、走り書きでいいから共有する。フォーマットは決して重くしません。重くすると、人は書かなくなるからです。
共有のときに私たちが意識しているのは、おおむね次のような要素です。
- 何が起きたか（事実をシンプルに。脚色しない）
- どう影響したか（誰に・どこに波及したか）
- 今どう対処しているか／したか
- 次に同じことを防ぐために、何を変えるか・何を学んだか
この順番には意図があります。最初に「事実」を置くことで、感情や自己弁護を脇に置いて話せる。最後に「学び」で締めることで、共有が反省会ではなく前進のための行為になる。犯人探しをするための投稿ではなく、チームの財産を一つ増やすための投稿にする——そこをチーム全体で外さないようにしています。
バイリンガル環境なので、共有は日本語のときも英語のときもあります。言語が混ざるからこそ、誰でも理解できるように事実を簡潔に書く力が自然と鍛えられる、という副次的な効果もあると感じています。長い言い訳より、短い事実のほうが国境を越えやすいのです。
大事なのは、これが「制度」ではなく「空気」になっていることです。誰かに強制されて報告しているのではなく、出した方がチームのためになるし、自分も楽になる、と全員が体感している。その感覚が回り始めると、失敗共有は義務ではなく、ごく自然な日常になります。
多国籍・バイリンガル環境が、自己開示を後押しする
自己開示の文化は、AZOOの多国籍・バイリンガルな環境と切っても切り離せません。
国籍も母語もバックグラウンドも違うメンバーが集まると、「言わなくても分かる」が通用しません。日本のビジネス慣習だけを前提にしていると、海外在住のメンバーには伝わらない。逆に、英語だけで進めると日本語話者が置いていかれる。つまり、私たちは構造的に「曖昧なまま察し合う」ことができないチームなのです。
この「察せない」という条件は、一見ハンディのように思えますが、自己開示の観点ではむしろ追い風になります。前提が共有できないからこそ、自分の状態・自分の理解・自分のつまずきを、言葉にして相手に渡すしかない。「ここが分からない」「ここで詰まっている」「これは自分のミスだった」と明示することが、チームを回す前提条件になります。
多様なチームでは、沈黙は配慮ではなく、情報の欠落になる。だから私たちは、分からないことや失敗を口に出すことを、礼儀として扱っている。
時差を活かした非同期の働き方も、この文化を支えています。海外在住のメンバーがいると、リアルタイムで全員が揃わない時間帯が必ずあります。だからこそ、テキストで状況をきちんと残すことが重要になる。誰かが寝ている間に物事が前に進むためには、「今こうなっている」「ここでつまずいた」を非同期で読める形にしておく必要があるのです。失敗の共有も、その延長線上にあります。
文化や言語の違いは、ときに誤解も生みます。けれど私たちは、その誤解すらオープンに「いま噛み合っていない気がする」と言い合える関係を目指しています。違いを隠して波風を立てないより、違いを開いて理解し合うほうが、結果的にチームは強くなる。多国籍であることは、私たちにとって自己開示を選ばざるを得ない理由であり、同時に最大の財産でもあります。
心理的安全性は「優しさ」ではなく「設計」だと考える
「失敗をオープンにできる」と聞くと、ふわっと優しい職場を想像されるかもしれません。けれど私たちは、心理的安全性を「みんなが優しいから成立するもの」だとは考えていません。むしろ、意識的に設計し続けないと簡単に壊れるものだと捉えています。
心理的安全性とは、対人関係のリスクを取っても罰せられない、と感じられる状態のことです。つまり「失敗を言っても、無能だと見なされたり責められたりしない」という確信です。これは放っておいて自然に生まれるものではありません。たった一度、誰かが失敗を共有したときに犯人探しや吊し上げが起きれば、その瞬間に全員が口を閉じます。安全は、積み上げるのは遅く、壊れるのは一瞬なのです。
だからこそ、私たちは日々の小さな反応を大切にしています。
- 失敗が共有されたら、まず「出してくれてありがとう」と返す
- 「なぜできなかったのか」より「次にどうするか」に話を向ける
- 人ではなく仕組みを問題にする（誰が悪いか、ではなく、どこに穴があったか）
- マネージャー自身が、自分の失敗や迷いを率先して開示する
最後の一点は特に重要だと考えています。マネージャーが完璧な顔をして、自分の失敗を一度も見せなければ、メンバーに「弱さを見せろ」と言っても説得力がありません。上の人が先に弱さを開く。それが、安全を設計するうえでの最初のドミノだと思っています。
誤解してほしくないのは、心理的安全性は「何をしても許される」「ぬるい」という意味ではないということです。むしろ逆です。安全だからこそ、率直なフィードバックや厳しい指摘も、人格攻撃ではなく前進のための材料として受け取れる。安全性と高い基準は、トレードオフではなく両立するもの——私たちはそう信じて、その両方を同時に追いかけています。
マネージャーは「上位互換」ではなく、弱みを見せ合う仲間
この記事を読んでくださっている方の中には、「マネージャーはメンバーの上位互換ではない」という考えに強く共感する方がいるかもしれません。私たちもまさに、そう考えています。
旧来の発想では、マネージャーはメンバーより仕事ができて、より多くを知っていて、最終的にすべての答えを持っている存在、とされがちです。けれど、変化の速いスタートアップで、しかも多国籍・多専門のチームでは、一人がすべての領域で最も優れているなんてことは、現実的にあり得ません。
私たちが目指すマネージャー像は、答えを全部持っている人ではなく、チームの強みと弱みを正しく把握し、適切に役割を分担し、チームとして勝てる状態をつくる人です。自分の不得意を隠さず「ここは自分より◯◯さんのほうが詳しい」と言える。自分の判断ミスを「あれは自分の読み違えだった」と認められる。そういう開かれた姿勢こそが、チーム全体の自己開示を引き出します。
弱みを見せられるリーダーのもとでは、メンバーも安心して弱みを見せられる。強がるリーダーのもとでは、全員が強がるしかなくなる。
この考え方は、私たちが大切にしている「アンラーン（unlearn）」——いったん身につけた成功体験ややり方を、必要に応じて手放し、学び直すこと——とも深くつながっています。過去のやり方に固執せず、「自分はこれを間違えていたかもしれない」と認められること。それ自体が一つの自己開示であり、強さです。経営陣との距離が近い私たちの環境では、こうしたアンラーンの姿勢が役職に関係なく交わされ、年次や肩書きよりも「いま何を学び直せるか」が尊重されます。
役割分担でチームとして勝つ、という発想に立てば、誰かが弱みを開示することは、チームにとって「弱点が見えた」というプラスの情報になります。見えていれば補い合えるからです。隠された弱みだけが、チームを静かに蝕む。だから私たちは、弱みの開示を歓迎します。
自己開示文化が「向く人」と「しんどい人」
誠実にお伝えしたいことがあります。この自己開示の文化は、すべての人にとって心地よいわけではありません。入社後にギャップを感じてほしくないので、正直に書きます。
まず、この環境がフィットしやすいのは、こういう方だと思っています。
- 成功も失敗も、隠さずオープンに開示することに抵抗が少ない
- 「分からない」「間違えた」と言うことを、弱さではなく前進の一歩だと捉えられる
- マネージャーやメンバーと、上下ではなくフラットに弱みを見せ合いたい
- 過去のやり方を手放して学び直す（アンラーンする）ことを面白がれる
- 多国籍・バイリンガルな環境で、言葉を尽くして伝える努力を厭わない
一方で、最初は戸惑うかもしれない方もいます。失敗を見せること自体に強い抵抗がある方、評価のために良い面だけを見せたいと考える方、あるいは「察してほしい」「言わなくても分かってほしい」という期待が強い方にとっては、この文化は最初しんどく感じられるかもしれません。
ただ、これは「向いていないから来ないでください」という話ではありません。私自身、最初から自己開示が得意だったわけではありません。失敗を出すのは、慣れるまで勇気がいります。けれど、出した失敗が責められるどころか感謝され、チームの学びに変わっていく体験を何度かすると、不思議と恐怖は薄れていきます。文化は、入る前の性格より、入った後の体験で育つ部分も大きいのです。
だからもしあなたが「自己開示には惹かれるけれど、本当にできるか不安だ」と感じているなら、それはむしろ自然な感覚だと思います。完璧に開示できる人を求めているわけではなく、開示していこうとする方向に共感できるかどうか——私たちが見ているのは、そこです。
カルチャーフィットを、入社前に確かめるために
採用担当として、私はカルチャーフィットを「入社してから分かるもの」にしたくありません。お互いにとって不幸だからです。だから選考の過程で、できるだけ私たちの素のカルチャーをお見せするようにしています。
面談では、良い話だけをしません。私たちが過去にどんな読み違えをしてきたか、いま何に苦戦しているか、どこがまだ整っていないかも、率直にお話しします。きれいに飾ったAZOOではなく、ありのままのAZOOを見てもらった上で、「ここで働きたい」と思っていただけるかを一緒に確かめたいからです。これも一つの自己開示だと考えています。
もしあなたが、次のような問いに「YES」と感じるなら、私たちとは良い相性かもしれません。
- チームの誰かが失敗を共有したとき、責めるより先に「ありがとう」と思えるか
- 自分のつまずきを、隠すより共有したほうが楽だと感じられるか
- マネージャーが弱みを見せることを、頼りなさではなく誠実さだと受け取れるか
- 国籍や母語が違う相手にも、言葉を尽くして伝え合いたいと思えるか
私たちは、宿泊業という人手不足とDXの課題が大きい領域で、まだ世の中にないプロダクトをつくっています。インバウンドの広がりとともに、バーティカルSaaS（特定業界に特化したSaaS）の可能性は大きい。けれど、その挑戦は決して平坦ではありません。だからこそ、失敗をオープンにし、弱さを見せ合い、役割分担でチームとして勝つ——この文化が、私たちの最大の武器だと信じています。
失敗もSlackに流せる仲間を、私たちは探しています。あなたの「うまくいかなかった話」を、いつか京町家のオフィスで、あるいは画面越しに、安心して聞かせてもらえる日を楽しみにしています。
